Scener fra en skoleledelse

Lyt med når skoleledelsen lukker døren og reflekterer dybdegående sammen. UCC magasin fik eksklusivt lov at være med, da ledelseskonsulent Mikael Axelsen holdt tre timers coaching med ledelsesteamet på en skole i Storkøbenhavn.

Klokken er 9:02 på et skolelederkontor i Storkøbenhavn. Der er friskt franskbrød på elipsebordet, og skolens ledelsesteam trækker stole ud med imødekommende godmorgen’er.

Denne artikel viser blot et lille udsnit af de temaer, der var på dagsordenen i den tre timer lange coachingsamtale.

De er fem: En skoleleder, en leder af skolens fritidsdel, en viceskoleleder og to afdelingsledere, der begge underviser på halv tid og derudover deler ansvaret for skemalægning, vikardækning, personaleledelse og pædagogisk udvikling etc. på skolen, hvor der går 1.000 elever. For bordenden sidder chefkonsulent i UCC Mikael Axelsen bevæbnet med kaffe, spørgsmål, sprittuscher og teorier om alt fra girafsprog til den nyeste forskning i skoleledelse. Dette er hans tredje coachingsession med teamet, og UCC magasin har fået lov til at være med. Formålet er at komme ind i skoleledelses-maskinrummet i en tid med folkeskolereform, store inklusionsambitioner og nye arbejdstider for lærerne. Kravene fra politikere, forvaltninger, forældre, ansatte og elever er store, og antallet af opgaver, mængden af ansvar og størrelsen på dilemmaer på skoleledelsernes skriveborde og skuldre har aldrig været større. Fra alle fronter lyder det: Det er op til ledelsen på den enkelte skole! Det er et ledelsesansvar! Skolelederen fastlægger hvordan! Vi løfter en flig af tæppet for nogle af de dagsordner, der fylder, når ledelsen lukker døren og reflekterer.

Læs også: Skoleledelse i elevhøjde

Scene 1: Kan en ledelse samarbejde over sms?

Lederen af skolens klub- og SFO-del kom med i ledelsesteamet efter sommerferien. Der har været lidt begynderudfordringer med at få hende inddraget i de øvrige ledelsesbeslutninger og den daglige dialog – blandt andet fordi hun har base på kontorer tre forskellige steder.

Mikael Axelsen (MA): Sidst talte vi om formelle og uformelle møder. Hvordan er det gået med det at tænke det ind i hverdagen?
Skoleleder: Det er en hjælp at skelne mellem formelle og uformelle møder.
SFO-leder: Jeg tror, det kommer til at tage tid, for jeg føler mig stadig lidt handicappet på den konto. Der er stadig et behov hos mit personale for, at jeg er flere steder, og derfor er jeg jo kun i begrænset omfang til stede her med den øvrige ledelse. Samtidig kan jeg mærke, at jeg har et behov for at blive inddraget − også i det uformelle. Jeg ved godt at mange af de snakke, I har, bare opstår spontant. Men så send mig en sms, om jeg har mulighed for at komme, fordi I står spontant og taler om et eller andet. Så har jeg i hvert fald muligheden. Jeg leder selv meget gennem sms’er, fordi jeg har så mange medarbejdere rundt omkring. Det lyder åndssvagt, men det bliver jeg nødt til.
MA: Det er hamrende vigtigt, at du siger, hvad du har brug for. Jeg kan godt forstå, at en sms er en god måde at få fat i dig på. Og det er et godt eksempel på en ny måde at samarbejde på.
Skoleleder: Jeg kan godt se, at jeg har en opgave dér. Vi har aldrig rigtig brugt sms’er i ledelseskommunikationen før.
Afdelingsleder B: Jeg tror, jeg har fået fire sms’er fra dig i alt. Der stod ’husk brød’ i tre af dem. Der grines. Teamet taler om, at det er meget sjældent, at alle er ind over alle beslutninger. Skolen er stor, og der er et hav af beslutninger hver dag. SFO-lederen påpeger, at hun føler, at hun mangler noget information, og at hun rigtig gerne vil være med til prioriteringer og beslutninger, der handler om hendes felt – fx indretning af SFO’en. Mikael Axelsen introducerer begrebet ’mentalisering’, som bygger en ekstra dimension på empati, så man også overvejer, hvordan andre opfatter én.
MA: Det her er et tema, I skal runde løbende. Det er ikke ordnet på et øjeblik. Det er en proces og dybest set en relation, der skal opbygges med den tid, det tager.

Læs også: Kunsten at gøre god undervisning bedre

Scene 2: Vidner to grædende  lærere om en syg kultur?

Skolelederen og den ene afdelingsleder har haft en fælles snak med en gruppe lærere, der begyndte på skolen efter sommerferien. På mødet gav de nye lærere et billede af en lukket lærergruppe med mange privatpraktiserende lærere, der havde svært ved at åbne deres fællesskab for de nye. En del af de nye lærere oplevede, at der ikke blev sagt godmorgen, at de blev tromlet af dominerende lærere i teamsamarbejdet, at lærerværelset var lukket, og at ingen egentlig interesserede sig for, hvem de var. I slutningen af mødet brød to af de nye lærere grædende sammen. Skolelederen har efterfølgende haft en-til-en-samtaler med de to lærere.

Skoleleder: Vi var kede af det efter det møde. Man går og tror, at det her er et godt sted at være. Vi har troet, vi havde nogle fælles værdier, og at opgaven med at byde velkommen lå sikkert i teamene, men så får vi pludselig at vide, at de ikke løfter den opgave.

Afdelingsleder B: Jeg var ikke med til mødet, men jeg blev virkelig skuffet, vred og ked af det over, at folk ikke kan opføre sig ordentligt. Det her er en professionel arbejdsplads. Hos mig bekræfter det en tendens til, at man har meget fokus på at få sit eget liv til at fungere og for lidt fokus på at få skolens liv til at fungere. Jeg havde sgu’ lyst til at gå hen og ruske de folk og sige ’hey, hvad har I gang i?’ Jeg ved jo godt, at den går ikke, men i sådan en situation kan jeg godt mærke, at jeg er den med mindst ledelseserfaring her. Jeg mangler nogle professionelle værktøjer. Mikael Axelsen tager på den baggrund en runde og beder alle formulere et spørgsmål, som de gerne vil have svar på. På tavlen kommer fx til at stå: ’Hvordan får vi som ledere alle medarbejdere til at føle sig godt tilpas på arbejdspladsen?’ ’Hvordan ser vi som ledelse forandringerne i organisationen og styrer i den retning, vi gerne vil have?’

Afdelingsleder A: Jeg er optaget af, at vi har fået lavet en kultur, hvor det er legalt at være sådan. Har vi som ledelse sovet i timen? Og så kobler jeg det sammen med en episode på lærerværelset under frokosten forleden. Der var en lærer, der bagtalte ledelsen højlydt, mens jeg sad ved bordet. Jeg bliver irriteret på mig selv over, at jeg mangler modet til at gå hen og sige: Det er ikke ok! Er vi for rare og rummelige, så folk ikke har respekt hverken for ledelsen eller nye kolleger?

SFO-lederen anfører, at det for hende handler om at arbejde inkluderende som ledelse. Skolelederen vil gerne dykke dybere ned i, hvad man lægger i at opføre sig professionelt. Mikael Axelsen fortæller om skoleledelsesforsker Viviane Robinson, der opererer med, at skoleledelser i langt højere grad skal inddrage viden og data i ledelsen. Man skal 1. Samle informationer ved at se, høre og observere, 2. Beskrive, 3. Fortolke og 4. Konkludere.

MA: I skal simpelthen kigge nærmere på det, I har fået at vide. Robinson mener, at vi har det med at drage for hurtige konklusioner. Hvis I ser på, hvad I har af informationer, så har i et partsindlæg fra en lille gruppe. Det er ikke en sandhed om hele kulturen, og det er for tyndt et grundlag at konkludere noget på. I har før talt om, at I gerne vil tættere på medarbejderne. Nu er verdens bedste anledning til at komme det. I skal have sat nogle møder op med de her medarbejdere i teamene, der er på kant, hvor I tager snakken åbent med dem.

Afdelingsleder A: Jeg tror bare, at der bliver meget fnidder og fnadder og sladder. Jeg er ikke sikker på, at folk vil opføre sig professionelt, hvis vi indkalder dem til en samtale om de her problemer.
MA: Og derfor skal vi ikke snakke om det?
Skoleleder: Vi ved jo godt, at det her skal løses, men vi er også nervøse for, at vi får skræmt nogle medarbejdere væk, hvis vi sætter dem ned og konfronterer dem med problemet
MA: Det kan jeg godt forstå, men I må holde jeres fokus: Det her handler ikke om, at der er nogle medarbejdere, der ikke kan sammen. Det handler om, at I har en fælles opgave, der skal løses − nemlig at drive skole og læring. Og den opgave kan I som skole kun løse, hvis I opfører jer professionelt. Det er det budskab, I også kan sende til medarbejderne.
Viceskoleleder: Men vil parterne tale åbent til sådan et møde?
MA: Hvis ikke man som medarbejder eller leder kan tale åbent med dem, man arbejder sammen med, så har man et problem. Jeg har hørt jer sige mange gange, at I gerne vil tættere på, men jeg hører jer også være lidt bange for det. Men for mig at se har I ikke noget valg. I skal have taget de her snakke og forvente, at medarbejderne arbejder med … er jeg unfair?
Skoleleder: Overhovedet ikke. Men du er lidt irriterende.

Der grines. Efter en kort pause tager Mikael Axelsen afdelingsleder A’s situation med den bagtalende lærer under frokosten op.

MA: Situationen, hvor man hører noget og ikke griber ind, er klassisk …
Afdelingsleder A: Ja, og jeg føler jo, at jeg har givet tilladelse til en opførsel, som ikke er okay.
MA: Det er aldrig for sent at får redet den ud. Man kan altid gå tilbage til en fuser. Så hvordan kan du gå tilbage?

Alle griner. Mikael Axelsen og afdelingslederen taler trinnene i en kommunikationsmodel igennem som skabelon for den kommende samtale med læreren.

Scene 3: Det er koldt på toppen

Ledelsesteamet taler om det krydspres af forventninger og ansvar, som skolelederne står i. Alligevel er der er stort set ingen fokus på deres trivsel.
Skoleleder: Det er et faktum, at ingen fra forvaltningen tager sig af dem, der sidder decentralt på skolerne og har kontakten med borgerne − forældre og deres børn. Det er et vilkår, og det er jo blandt andet derfor, vi bruger en formiddag på sådan noget som det her.

MA: På den måde er det specielt at være skoleleder, fordi personaleledelse og faglig ledelse af jer er sjælden. Der er nærmest ingen, der interesserer sig for jeres psykiske arbejdsmiljø, og det er en udfordring.
Afdelingsleder B: Afstanden gør nogle gange, at når vi modtager endnu en plan eller intention fra rådhuset, så siger vi ’ja, ja’. Men hvis de var tættere på os og kendte vores hverdag, ville deres intentioner blive lettere at implementere. Situationen svarer lidt til, at vi lukkede døren til lærerværelset og bedrev ledelse over intra.
MA: Skoleledelse er paradoksalt, fordi I på den ene side skal have fokus på kerneopgaven, nemlig børnenes læring og lede på baggrund af viden om, hvad der virker. Samtidig bliver I selv ledet oppefra med rå New Public Management og efter cost-benefit-principper. Det er et paradoks.

Scene 4: Skal en leder være en svar-maskine?

VIiceskolelederen var forleden ude for, at en lærer kom over og fortalte, at han havde arbejdet hele søndagen og spurgte, om det virkelig var nødvendigt, at han som følge af den nye arbejdstidsaftale skulle blive på skolen til det aftalte gå hjem-tidspunkt om eftermiddagen.

Viceskoleleder: Lærerne ved jo godt, at vi som ledelse gerne vil have, at de bruger mere tid sammen, fordi vi har evidens for, at det gavner vores elevers læring. Alt det har vi jo talt om uendeligt mange gange, men hvis jeg går ind i den, skaber jeg en konfrontation.
MA: Af og til er der en forventning om, at man som leder skal svare på alle spørgsmål, der bliver stillet. Men det er altså også tilladt at stille et modspørgsmål. Du kunne jo spørge: Hvorfor stiller du mig det spørgsmål? Hvad er det, du er i tvivl om – er du i tvivl om, den nye lov gælder? Det er lige præcis i de her mange bittesmå møder hver eneste dag, at I som ledelse viser jeres værdier. Det er her, du som leder kan markere, at du ikke kan tage stilling til alt. Som leder behøver du ikke være en svarmaskine. Du kan sige: ’Jeg håber, at det kan give mening for dig.’ Men det er ikke udelukkende dit ansvar, at den nye lov skal give mening for din medarbejder. Medarbejderen har også selv et ansvar.

Chefkonsulent i UCC – Ledelse & Organisation (KLEO). Har i en lang årrække beskæftiget sig med ledelses- og organisationsudvikling i det offentlige og er konsulent for en lang række skoler, hvor han blandt andet arbejder med coaching af ledere og ledelsesteams. Derudover underviser og vejleder Mikael Axelsen på UCC’s diplomuddannelser i ledelse.